查理和我避開我們不能評估其未來的業務,無論他們的產品可能多麼激動人心。

過去,即使是普通人也能預測到汽車(1910 年)、飛機(1930 年)和電視機(1950 年)這些行業的蓬勃發展。不過,未來則會包含會扼殺所有進軍這些行業的公司的競爭動力,即使倖存者也常常是鮮血淋漓地離開。

由於成群競爭者爭奪主導權,查理和我能夠明確預見某個行業未來會強勁增長並不意味我們能夠判斷其利潤率和資本回報會是多少。在伯克希爾我們將堅持從事其未來數十年的利潤前途似乎可合理預測的行業。即使如此,我們還是會犯下許多錯誤。

我們絕不會依賴陌生人的善舉。“大到不能倒”不會是伯克希爾的退路。反之,我們可以想像的現金需求與自身的流動性相比微不足道,這是我們的事務安排方式。此外,我們量多且多樣化的業務的收益將不斷注入新的流動性。

2008 年 9 月,當金融體系陷入癱瘓之時,伯克希爾為該體系提供流動性和資本,而不是求助者。在危機頂峰時期,我們向企業界投入 155 億美元,這些企業否則可能只能向聯邦政府求助。其中,9 億美元投入了三家倍受尊敬、以前均安全的美國企業以提高它們的資本金,這些企業刻不容緩需要我們投出無形的信任票。其餘的 65 億美元實現了我們為收購綠箭提供資金的承諾,這樁交易在其我們為維持自己的一流財務實力付出極高代價。目前我們照例持有的相當於200多億美元現金的資產帶來的收益很少。但是,我們睡得安穩。

我們往往讓自己的眾多分支自主經營,我們不會實行任何程度的監督和監視。

這意味著我們有時會遲於發現管理層問題,偶爾他們的運營和資本方面的決策,如果要我們給予建議可能不會同意。然而,我們大多數經理人都很好運用了我們授予的自主權,保持著一種在大型機構鮮見的、以股東為導向的珍貴態度。我們寧願承受一些糟糕決策造成的有形代價,也不願遭受由於僵化的官僚作風而決策過於遲緩或者根本沒有決策帶來的大量無形代價。

收購 BNSF 之後,我們現在擁有 25.7 萬名員工和數百家運營分支。我們希望增加這兩方的數量,但絕不允許伯克希爾成為一個充滿各種委員會、預算報告和多級管理層的某種巨頭。反而我們計畫以一批單獨管理的中型和大型企業的方式運營,這些企業的大多數決策都在運營層做出。查理和我將把自己的角色限於募集資本、控制企業風險、挑選經理人和制定他們的薪酬。

我們沒有嘗試去討好華爾街。基於媒體或分析師評論進行交易的投資者不是我們喜歡的類型,反而我們希望合作夥伴是因為希望對自身理解的企業進行長期投資、並認同這個企業所遵循的政策而加入伯克希爾。

假如查理和我要與一些合作夥伴加入一家小企業,我們會尋找與我們志同道合、瞭解共同目標和共有命運會促進股東和經理人之間幸福的企業“婚姻”的合作者。企業發展到巨大規模也不會改變這一事實。

(資料來源:互聯網)

重點摘記:

1.不能評估其業務的產業與公司,應該避開!

2.找尋利潤未來數十年可以合理預測的企業!

3.當危機頂峰來臨時,敢於投下優質企業的信任票!

4.尊重專業經理人的決策,避免官僚僵化的決策模式!

5.合作的夥伴應以對企業的了解與長期投資為依歸!



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